在完成了自己的历史使命之后，中台终于也走到了退潮的终点。

事实上，在阿里引领下，京东、字节、腾讯、美团、滴滴……大厂们在几年之间疯狂推出自己的中台体系。有的确实契合自身当下需求，有的却又难免落人“蹭热度”的口实。

然而即便是为此铺垫了七年的阿里，也不得不承认，在又过了一个八年之后，中国互联网的渗透率早已见顶，过去的业务无限延展支撑下的中台战略随着流量红利的消失、存量格局的到来终于难以为继。

张一鸣在创建字节伊始，就已将中台架构融入自建体系，彼时字节被称作“APP工厂”。当市场上从立项到推出一个APP需要6个月时，字节只需要2个礼拜，底气之一恐怕就是极富效率的中台组织。

在中台的支撑之下，从2020到2022年，字节一共推出了近20款产品。不同业务线之间“平行且相交”，在一条条战线上平铺直叙的一路推进，中台俨然扮演了一个超级引擎的角色。

以字节为代表，很多互联网大厂，甚至许多中小制造企业都想搭建中台，都是奔着两个目标去的：降低成本，提升效率。然而在抖音体量越发庞大，Tiktok甚至海外月活远超国内之时，光是抖音这一块业务就需要通过树状图裂变出越来越多的小前台，带来的毫无疑问也是不断孵化出的小中台。

但当不同的业务之间离得越来越远，连接点越来越分散，小中台越来越多，越做越重。

让我们把视线转回到阿里，当初建设“大中台、小前台”时，通过建设统一的技术架构，阿里将多元化业务下最需要的资源调度能力和数据支撑传输能力进一步放大，不同场景之下终于得以使用同一套基础设施，打包同一套资源。但金无足赤。前台会埋怨中台响应不及时，中台会烦恼后台封装的时滞，后台又难以与前台产生直接的业务交流。长此以往，同事之间心生嫌隙，反馈给组织效率就是负面效应。

归根结底，中台的建设，客观上在前后台之间埋下了“等、靠、要”的引线。只不过，从点燃这根引线到爆炸，需要时间。

作为在同规模级别的企业中，进行组织变革最为频繁的企业，阿里对于中台的要求显然相比于一般企业更加严格。单单在严控层级，保证资源通道的畅通之上，阿里就需要保证自身的每次调整都需满足架构扁平的要求。就像灯泡通电的过程一样，不同元器件串联之下，庞杂的前、中、后台间一旦有一处因为某些问题发生短路甚至断路，这条线都无法按照原定轨道运行。

也是因此，从2016年到2019年，短短四年不到，阿里进行了20次组织调整。当中涉及的诸多高管换岗、部门合并、数据共享、业务打通都是无比繁复的。变化固然重要，但稳定也不可或缺，在变化和稳定间找到平衡点并非易事。

实际上，中台的建设对于此后新业务的成长也并不友好。以淘特为例，在成立之初，淘特在起到拼多多拦路虎的作用方面被阿里内部寄予厚望，诞生初期自然需要依赖淘宝的技术和数据支持，然而待到淘特正式开始业务线建立时才发现，从经过中台提出需求，到得到中台的正面反馈，前后往往需要花费一两个月时间，这对于成长初期亟待哺育的淘特来说实在难以接受。彼时，随着淘特短时间内团队成员由十几人增长到上千人，为了更快完成独立，项目团队直接搬出西溪园区，开始了独立运营。

以茅台和云徙科技之间的失败合作案例为代表，不止互联网企业，在中台风暴掀起之初，甚至许多制造业企业也跟风将建设中台作为阶段目标，建成后又发现食之无味，弃之可惜。如今，在经过初期的趋之若鹜后，越来越多企业意识到中台的缺陷所在，对其的看法趋于理性，叠加上经历了三年疫情，企业普遍面临着巨大的资金压力，如今，依据自身的实际需求进行定制化变革，要远比一股脑扎入中台的外包建设要实用得多。

阿里巴巴的价值观是“拥抱变化”。当张勇发布题为《唯有自我变革，才能开创未来》的全员信之后，这四个字恐怕就是管理层想对员工表达的全部了。

在这场被称作“阿里史上最重要的组织变革”之中，张勇明确提到，“集团中后台将全面做轻、做薄”。

其实张勇对于中台的态度在更早几年就已经向外界透露。早在2019年湖畔大学分享会上，张勇就曾经讲过，如果一个企业奔着中台做中台，那就是死。那时候他就已经传递了一种信号，中台绝非是目的，而是手段，既然是手段，就总有随着时代变迁而变得不那么好用的一天。

2019年过后，受疫情、贸易战、宏观环境下滑等因素影响，国内的商贸格局发生了一定震荡。伴随着几乎同一时期网络流量野蛮生长时代的终结，以阿里为代表的头部公司业务扩张难以再像此前一样一帆风顺。

业务发展的停滞，在底层逻辑上决定了中台战略的难以为继。中台的兴起本就源自于企业在业务急速扩张时期管理层面的焦虑，一旦业务发展倾向受到抑制，中台本身高复用性的特质无法发挥彻底，反倒会拖累整体节奏。

但需要注意的是，“做薄”并不等同于“拆除”。

这二者的区别，无论从张勇的措辞，还是阿里实际决策来看，都表现得相当明显。做薄可以理解为化整为零、瘦身，其实质是“拆分”，而非“拆除”。

前面说过，中台是一个需要长期才能见效的策略。阿里甚至为此铺垫了七八年，它的搭建前期投入大，短期回报未必可观。以致于在实际搭建中台的过程中，极易造成人员之间的责任推诿和利益冲突。但这种长期积累出的成果，其架构早已深入企业根部，无论是从集团战略惯性角度还是从人员梯度配置角度，艰苦卓绝打造出的一套体系很难说放弃就放弃。

从烟囱式架构到分布式架构再到共享式架构，阿里电商架构模式随着天猫、聚划算、闲鱼、玩兔等应用的不断涌现。阿里中台的业务重点已被设定为对外输出，形成中台核心产品+专家咨询服务+生态交付合作的体系。通过阿里云，阿里将在实施中台战略过程中构建的智能化能力，包括机器智能的计算平台、算法能力、数据库、基础技术架构平台、调度平台等核心能力，全面和阿里云打通。而随着蚂蚁金融业务被限、人工智能模型竞争日益激烈，作为官网明确表示的阿里三大战略之一，阿里云如今需要承担的责任早已不可同日而语。曾经和阿里云相辅相成的中台自然也仍留有部分价值。

如今各企业面临的难题不同以往，现在需要面对的是如何通过拆分子业务，调动更多能动性，为组织注入活力的问题。传统的“等靠要”问题已经成为了许多大企业的病灶，解决这种问题的最好方式，就是放手。